• Double compétence : Sia Conseil allie son expertise des fonctions financières avec sa connaissance des métiers pour lesquels nous intervenons. Nous mobilisons souvent des équipes mixtes (fonctions finances et métier).
• Pragmatisme : Nous accompagnons nos clients de la stratégie aux opérations dans un souci de pragmatisme et d’opérationnalité.
• Développement du knowledge capital de nos clients : Les équipes Sia Conseil travaillent en mode collaboratif pour impliquer les équipes clients en les formant dans un souci de pérennisation de l’intervention et des savoirs.

1. Piloter la performance

Définir un modèle de gestion
« Le modèle de gestion n’est pas un simple recueil de règles de gestion et d’indicateurs de performance mais un système de mesure cohérent et partagé qui clarifie les responsabilités de gestion et favorise les comportements vertueux »

• Définition des entités de gestion, de leurs rôles et de leurs responsabilités (centres de profits / centres de coûts…)
• Définition des règles inter-compagnies (engagement clients / fournisseurs) et des flux de gestion associés (refacturations, imputations)
• Rédaction de référentiels / bibles de gestion

Mettre en place des indicateurs pertinents
« La production de reporting est un processus chronophage qui mobilise de nombreuses ressources à travers l’entreprise de façon insuffisamment coordonnée et qui génère des tableaux de bord non harmonisés et sous-utilisés alors que des indicateurs essentiels au suivi de la performance et des risques ne sont ni mesurés, ni analysés »

• Benchmark et définition des reportings et des indicateurs de performance en équilibrant indicateurs financiers et non financiers
• Mise en place de tableaux de bord, de cockpits de pilotage
• Rédaction du cahier des charges pour l’alimentation des entrepôts de données, le calcul des indicateurs et la présentation des TDB
• Définition et mise en place des indicateurs de suivi des réduction des coûts, de l’optimisation des investissements, du BFR …

Développer des outils d’aide à la décision
« Au-delà des systèmes d’information, les enjeux se situent dans le choix du périmètre des données comptables et de gestion ainsi que dans la gouvernance de leur production et de leur diffusion »

• Schémas directeurs des SI de Finance Gestion, gains rapides et construction de cibles SI et fonctionnelles à 5 ans
• Diagnostic des outils d’élaboration budgétaire, de BI, de simulation et intégration avec le SI de Finance Gestion
• Rédaction du cahier des charges fonctionnel, choix d’outil et d’intégrateur, AMOA et conduite du changement sur des projets d’intégration

Spécialiser les cycles prévisionnels
« En période d’incertitudes, le pilotage budgétaire traditionnel montre ses limites aussi bien dans sa capacité à répondre aux besoins de réactivité des opérationnels et des financiers que dans sa capacité à offrir une vision à long terme »

• Refonte des cycles prévisionnels permettant l'alignement entre plan stratégique, plan opérationnel, budget et re-prévisions
• Réduction des délais de réalisation et amélioration des interactions avec les domaines opérationnels
• Pilotage des investissements en vision prospective
• Déploiement de processus de re-prévisions glissantes, déploiement de la méthode Budget Base Zéro

2 . Maîtriser les risques

Mettre les risques sous contrôle
« La maîtrise des risques s’appuie sur un risk model corrélé aux enjeux de l’entreprise et sur la mesure et le suivi d’indicateurs d’alerte »

• Cartographie des risques couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise y compris celles qui font l’objet d’une externalisation
• Définition de la méthode d’évaluation des risques et mise en place un système d’analyse des risques
• Création et suivi des plans d’actions de maîtrise des risques

Gérer le contrôle interne
« En matière de contrôle interne, le challenge consiste à remplacer l’image de contrôleur au profit de celle de promoteur et de diffuseur de bonnes pratiques financières et opérationnelles »

• Mise en conformité avec les réglementations applicables en matière de transparence vis-à-vis des marchés financiers
• Optimisation du modèle de gouvernance du système de contrôle interne
• Conduite du changement
• Animation de la filière contrôle à partir d’une répartition des parcours de contrôle interne entre les différents « correspondants risque »
• Développement de la culture de contrôle interne et de réduction de la non qualité
• Mise en place d’un système de documentation et d’information permettant d’effectuer un reporting sur le contrôle interne

3. Améliorer l’efficacité

Harmoniser les référentiels et les méthodes
« La clarification de la formation des coûts et leur mise en visibilité à travers un modèle de gestion aligné avec la stratégie de l’entreprise constitue un prérequis à l’efficacité de la prise de décisions »

• Conception et harmonisation des référentiels comptables et de gestion (normes et principes, schémas comptables, plans de comptes, structures analytiques)
• Intégration des référentiels opérationnels et des référentiels de gestion
• Benchmarks internes, arbitrages industriels, « make or buy », mise en pratique du modèle de gestion …
• Costing interne des fonctions support et tarification produit / client par la méthode ABC
• Conception et déploiement de la méthodologie des coûts standard, des coûts à terminaison

Optimiser et dématérialiser les processus
« La fonction Finance se doit de contribuer à l’effort général d’efficacité »

• Modélisation, simplification et standardisation des processus comptable et de gestion
• Benchmarks de la performance des processus actuels et propositions d’amélioration en termes de délais, de qualité et de coûts
• Dématérialisation des factures et des pièces comptables
• Réduction des délais de clôture (fast close)
• Automatisation du rapprochement des données financières et opérationnelles

Optimiser la trésorerie
« Face à l’importance croissante de la gestion du cash, la fonction Finance est le vecteur de mobilisation autour d’une démarche et d’une culture du cash »

• Prévision, optimisation et centralisation des flux de trésorerie
• Maîtrise du BFR
• Maîtrise des risques de change, de taux et d’intérêt
• Pilotage du cash flowMise en œuvre d’outils de cash management (plateforme de gestion de trésorerie)

4. Optimiser l’organisation

Organiser la filière
« La fonction Finance doit s’organiser en une véritable filière structurée pour pouvoir répondre à un champ d’intervention et de responsabilités élargis notamment en termes de détection d’opportunités de création de valeur et de pilotage de la performance »

• Définition d’une feuille de route Organisation de la fonction Finance
• Définition de l’organigramme cible et description des profils et des postes
• Création de filières de « business analysts » et de reporting center
• Création et animation de Finance Academy
• Formation / sensibilisation des opérationnels aux problématiques financières

Créer des centres de services partagés
« La fonction Finance doit reposer sur le bon modèle organisationnel pour se professionnaliser et procurer des économies d’échelle »

• Diagnostic de l'organisation existante et des enjeux
• Analyse des scénarios (centralisation, mutualisation, externalisation...) mettant en évidence les améliorations attendues et les risques encourus, business case
• Définition et formalisation des procédures opérationnelles cibles, du modèle d’organisation cible ainsi que de la trajectoire et déploiement
• Préparation, organisation et suivi du transfert de compétences
• Formalisation des besoins d’infrastructures et de technologies
• Conduite du changement et accompagnement des équipes opérationnelles

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